您好,欢迎访问东莞市智搏企业管理咨询服务有限公司官网!
加入收藏 | 在线留言 | 返回重庆彩票网
 
4公开课/内训PMC计划与控制管理

卓越PMC管理-生产计划与物料控制

培训单位:香港晨邦企管商学院
参训对象:PMC部门、销售部门、生产管理部门、制造部门、仓储物流管理部门、品质管理部门及相关部门人员
1 

经过30多年改革,中国现已经成为世界经济大国、制造业大国和消费大国。随着市场多级分布和精细化管理技术的分工要求,生产计划与物料控制管理水平也将成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。迫使企业需要根据自身的情况,量身制定出适合自身特点的生产计划与物料控制管理的战略规划,月度计划与预测、日别计划与实绩、品名别计划与实绩排程管理的综合信息管理体系。通过销售与生产管理体系、生产管理与制造管理体系、生产管理与物料控制管理体系、制造与设备管理体系等来取得竞争优势。随着现代管理技术的不断发展,生产计划与物料控制管理,为企业的发展带来了巨大的经济效益。现在大多数企业把生产计划与物料控制管理誉为“企业的龙头兵”,也被誉为企业的“第二利润源”,因此受到众多企业的高度重视。
PMC = Product Material Control是生产计划及物料控制,通常分为两个部分,PC:指生产计划与排程管理、出货计划,主要职能是生产和出货的计划与实际进度的控制管理;MC:是指物料库存计划与控制管理(俗称物控), 主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。
1 

1. 完整、科学、适用的管理理念。让学员了解现代先进的PMC理念与运作模式
2. 掌握全面、系统、细化、严谨的生产计划和出货计划的设计与跟踪管理体系
3. 掌握全面、系统、细化、严谨的物料计划和QRC控制管理的设计与跟踪管理体系
4. 课程设计具有专业性和针对性。重点突破如何计划、如何实施、如何跟进落实的管理
5. 进入制造现场提问,现场解决问题
6. 咨询辅导效果:各组设计PMC改善课题,进行小组间PK,老师最终点评,破解管理难题
1 

第一章 企业生产管理不顺的瓶颈分析
1. 企业管理不顺导致问题的340字管理哲学
2. 生产不顺,是部门和岗位的职责不清,还是体系不健全
3. 从现代工厂生产模式找出自己企业管理的差距,形成改革的强烈意识
4. 如何做好生产计划和物料控制管理呢
5. 视频案例讨论:离岛式的布局改成精益生产布局给企业带来哪些收益
第二章 销售计划与控制管理
1. 为何要制订中长期销产计划的管理
2. 如何梳理订单处理事务流程
3. 制订销售与生产计划的管理规范
4. 销售订单总量 N+2 滚动管理模式
5. 销售订单客户别 N+2 滚动管理模式
6. 销售订单品名别 N+2 滚动管理模式
7. 树立销售部门传统模式的改革意识
8. 案例: 联想供应链系统虚拟工厂订单交付系统应用的配合管理视频
9. 案例:海尔工业4.0的销售管理模式视频
第三章 PC生产计划与控制管理
1. PMC计划制定流程案例解析
2. 自部门生产计划的制订与跟进管理事项
3. 生产计划制订与跟进同跨部门的协调管理事项
4. 销产定例会议
5. 制订月度计划到日别计划的管理规范
6. 一级生产计划 (2回/月 生管部门作成)
1) 一级计划“N+6”预测由粗放到精准管理模式
2) 一级计划的确定与修订管理
7. 二级生产计划---日别生产计划与实绩的控制管理
8. 三级计划及控制管理---工程别日别计划及控制管理
9. 四级计划发行管理---品名别日别产量排产计划与控制管理
10. 五级计划发行管理---品名别工位别优先顺序排程计划
11. 多品种小批量的自动排程管理模式
12. 多品种小批量混产排程优先顺序管理方法
13. 品名别投产计划
14. 工程负荷能力评估与控制管理
1) 综合产出的人均产出的设计与计算(人机良品率换算管理)
2) 人员勤务体制统一控制对应能力管理
3) 工程间负荷能力的计算与评估
4) 车间负荷产能的设计与计算
5) 节拍(TAKT/L/T) 如何设计与计算
6) 工位平衡率的设计与计算
7) 工程良品率/综合良品率的设计与计算
8) 工程稼动率的设计与计算
9) 单位时间人均产出的设计与计算
15. 全面库存管理(原材料、消耗品、在制品、完成品)
1) 综合库存指标设定与控制管理
① 如何设计综合库存周转率推移计划与实绩的控制管理
② 周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理(概率计算法)
③ 周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理(平均计算法)
④ 库存量的增减与经营利润的变化分析
⑤ 月度库存指标差异“戴明圆环法”分析管理
⑥ 如何设计L/T流程目标与实绩的控制管理
2) 如何减少在制品库存量的浪费
① 减少离岛式生产的在制品滞留时间浪费
② 减少工程间搬运的时间的浪费
③ 同步化的改善
④ TPM的运用,减少机械故障
⑤ 杜绝工程内批量不良的发生
⑥ 减少事前交接工作的预备量
⑦ 短缩流程(流程优化)
⑧ 勤务体制同步管理
⑨ 材料超市的运用
⑩ IT+DT技术的运用
⑪ TOYOTA双看板的运用
⑫ 改善工程内物流方式
⑬ 构筑流水线的生产方式
⑭ 一个流(one piece flow)的运用
⑮ 现场分组实验,如何减少在制品量和缩短流程时间
3) 如何消减完成品的库存量
① ABCD分类管理
② 库存分析目视化管理
③ 库存品红牌作战管理
④ 库存量和L/T责任制KANBAN管理
⑤ 变费为宝(再生利用、转卖、寄存、折价等)管理
⑥ JIT系统的“0”库存与“极少化库存”管理
⑦ VOI/VMI/JMI/JIT管理系统的运用
16. CFT跨部门的快速响应机制(也适合急单、样品制作、一次性订单)
17. 生产优先排序管理
18. 如何对应插单或增产的管理措施
19. 生产计划达成日别状况目视化管理
20. 纳期回答跟踪流程管理
21. 如何快速回答订单纳期
22. 出货指示作业
23. 月别产销计划与实绩的推移管理
24. 月别生产、出货计划与实绩的推移管理
25. 品名别日别投入计划与实绩的控制管理  
26. 日别品名别量销售计划与实绩的推移管理
27. 出货差数紧急应对管理
28. 出货资料修改流程管理
29. 捆包指示一览管理
30. 生产、出货与在库增减管理
31. 为何要直送管理
32. 订单对账单管理
33. 日次出货关联资料提出遵守率管理
34. 客户满意度调查跟踪管理
35. 如何运用五原则分析法对对减少库存的问题点进行分组讨论
36. LP精益生产价值流改善,解决短纳期,多品种小批量生产。
1) 总价值流分析
2) 导入Lean Production&Six Sigma排除改善中的浪费
3) 事务流程优化改善,缩短流程,提高效率
① 建立流程的起点和终点
② 建立关键流程步骤
③ 明确部门间事务流程步骤及处理时间
④ 识别部门间的浪费
⑤ 挖掘部门间事务不畅的根本病源
⑥ 杜绝处理和等待的时间浪费
⑦ 识别部门内的浪费
⑧ 对事务流程进行LEAN改善
⑨ 如何利用“牛皮纸分析法”排除事务浪费
⑩ Lean Before OR Lean After的效果比较
4) 产品流程优化,应对短纳期,多品种小批量的生产模式
(1)从结构布局上优化,排除浪费,提升效率
① 平衡化生产配置
② 安定化生产配置
③ 工程能力平衡配置
④ 离岛式工程生产配置
⑤ L/T改善(one piece flow)
⑥ 订书机原理的运用
⑦ 同步化、等量化改善
(2)从现场工程内改善浪费,提高效率
① 加工
② 检查
③ 搬运
④ 停滞
⑤ 直通率
(3)从作业方法上改善改善浪费,提高效率
① 标准化管理
② 按灯管理
③ 经济动作改善
④ 动作浪费改善
⑤ “四不”过程控制管理
⑥ 人机配合工作的改善
⑦ TOYOTA 双看板管理模式的运用
⑧ 勤务体制匹配的改善
(4)TQM品质过程控制管理,杜绝浪费
① 自检
② 互检(CORSS)
③ 专检
④ JDK自动检查
37. 工业4.0的GT群组技术管理运用,应对多品种小批量订制生产模式
1) 敏捷制造的发展战略
2) 由客户拉动企业的行为和必要条件
3) 推动对拉动的管理瓶颈分析
4) 推动对拉动的区别管理
5) Pull Systems 后工序领取,后补充生产模式的运用
6) 订单供需平衡周到日别的管理
7) 订单供需平衡日别到时间段的管理
8) 运行的法则和运行周期解析运用
9) 多品种小批量的时间分配管理运用
10) GT群组技术运行条件分析
11) 加工产品中不同复杂程度零件分布规律解析
12) 成组单元的组织形式选择
13) 工业4.0与传统工业的生产模式区别
14) 并行工程产生的背景
15) 卓越的并行生产大幅度短缩制造流程(L/T)
16) 重点管理串并行生产的设计过程管理
17) GT技术生产追求的“零”浪费目标的管理
18) 排除浪费的8种集成管理技术
19) 快速订制生产的“虚拟制造”管理模式
20) 快速响应的网络结构与合作流程
21) 工业4.0从智慧工厂到智能生产的链接
22) 智慧工厂的布局规划管理
38. 如何设计PC的KPI绩效考核管理
39. 案例
1) 东莞五金模具工厂工业4.0定制型生产案例视频分享(中德合作的典范)
2) CANON(佳能)多品种小批量快速组线生产模式的视频案例分组讨论
第四章 MC物料计划与控制管理
1. 企业物流信息流管理示意图
2. 申购方法的标准化管理
3. 常备性物料的需求计划如何做
4. 专用型物料的需求计划如何做
5. 什么是订购前置时间
6. 什么是订购点,如何计算
7. 什么是订购量,如何计算?
8. 安全存量如何设定
9. 最高存量如何设定
10. 最低存量和零库存量如何控制管理
① 存量管制主要有哪些利弊分析JIT库存管理法
② VOI寄售管理库存法
③ VMI供应商管理库存法
④ JMI联合库存管理法
⑤ JIT准时化库存管理法
11. 如何建立BOM管理表
12. 如何设计与合理运用单耗和损耗率
13. 如何建立BOM 料件单耗生产DATA
14. 如何确认物料的申购/入库/在库/安全存量等
15. 供应商资源整合管理对企业的利弊分析
16. 物料供应不畅与各部门的职能职责分析
17. MC物料KPI绩效考核内容的设计管理
18. 案例:
1.  浙江设备制造企业的PMC改善案例分享
2. TOYOTA(丰田汽车) 多品种小批量生产管理视频分享
第五章 QRC物料跟踪识别控制管理(完整案例)
1. QRC产品跟踪系统过程控制管理的优势
3. 无接触扫描操作代替手工录入,避免人为错误,确保数据采集阶段的准确性,操作简单,培训成本低
4. 减少对人的依赖性,减少人员流动所产生的影响,有效降低人工成本
5. 统一平台,所有信息都储存与数据库中,记录完整准确,令查询方便快捷,便于追溯跟踪管理
6. 保存内容多地永久储存,可异地同步共享,实时更新,避免数据的丢失
7. 各环节信息相互关联,避免任何环节不良流入下一环节,及时快速发现并纠正异常,从根本上杜绝不良的流出,提高效率保证品质
8. 追溯范围涵盖所有生产要素(4M1E),实现一站式查询跟踪
9. 凭个人级别、工号、账号密码进入独自的系统,规范了保密措施
10. 账目清晰,高效追溯,简单快捷,降低运作成本
案例:
① IMS 4M级物料管理系统视频
② SMT 防错防呆系统案例视频
2. 主要6大模块跟踪执行功能
1) 收料管理
① 如何准确记录所收物料的状况,避免收料过程中的多收、少收、漏收、重复收
② 仓管员如何处理和识别供应商的合格和不合格物料
③ 供应商的送货区分与识别管理
④ 输入进料系统信息,打印QRC编码区分识别
⑤ 贴收料QRC编码,待IQC检验
⑥ 自动录入进仓信息收料报表,数量差异自动报警管理
2) TQM 全面品质管理
① 实现全面防错,4M追溯管理
② 全面实现IQC/IPQC/FQC/OQC/ECN实时过程控制管理
③ 生产品质数据实时录入,品质错误停机报警防呆管理
④ 质量报表自动生成,OA无纸化管理
⑤ 年度品质状况推移表自动生成管理
⑥ 月度机台别PPM、直通率、重大不良项目别图表分析管理
⑦ 仪器设备多样化图形分析,支持EXCEL电子表格设计模式
⑧ 检查过程中严格区分合格物料和不合格物料的实时追踪管理
⑨ 扫描收料QRC编码,将上料信息导入IQC检验管理系统(视频)
⑩ IQC检验合格,打印检验QRC编码贴附与物料包装上(视频)
⑪ 合格物料等待入仓,不合格物料拒收退还供应商
⑫ 进入分区识别入仓系统
⑬ QRC预知将过期的物料,出库自动报警
⑭ 自动杜绝过期物料发放到生产现场
⑮ IQC报告系统永久存储,随时随地查询、打印、导出管理
3) 入仓管理
① 满足采购入仓、客供入仓、样板入仓、外发入仓等各种类型的物料入仓
② 记录入仓基本信息(ABC检查、合格、有效期等)信息,形成入仓记录
③ 库存物料电子记录卡明细表管理
④ 查询合格物料入仓信息明细
4) 发料管理
① PC录入发料信息
1. 计划批次领料信息
2. 新增或修改的变更领料信息
3. PC指示查询库存误差报警管理
② PMC发放批号、产线别指示
③ ERP自动生成发料单和领料单号
④ UPS移动电车现场发料管理
⑤ 依靠QRC编码准确发放物料
⑥ 精确记录物料出库后的去向管理
⑦ 根据生产计划打印发料QRC编码贴附跟踪管理
⑧ 没有IQC合格QRC编码系统禁止发料
⑨ 发料QRC编码的8种信息管理(也可自定管理)
⑩ QRC编码自动控制先入先出管理
⑪ 物料存放现场或产线使用管理
⑫ 未发物料电子备注说明管理
⑬ 物料电子记录卡管理
⑭ 车间收料内外箱、产品别QRC编码对照确认
5) 生产过程QRC编码控制管理
① 生产前将作业标准文件编号、人员别编号、设备别编号、物料编号、治工具/仪器编号录入QRC系统备案管理(视频)
② 首检、过程抽检、专项检查实时录入数据生成报表(视频)
6) 物料过程文件控制追踪管理
① 从出货记录到收货记录全线QRC系统跟踪管理
② 电子记录简单化、EXCEL实时便捷导出管理
③ OA 电子报表高效安全管理
3. 专门为精密制造业量身打造的产品智能追踪系统(视频)

¯讲师资历¯

黄介贤老师
高端生产管理老师、精通生产全盘管理咨询师
教育经历:
黄介贤老师,63年出生于湖南常德,55岁,湖南师范大学毕业,企业管理专业,湖南商会副会长,广州大学MBA高级工商管理硕士生,企业管理职业经理人。
工作经历:
黄介贤老师曾先后在日本企业制造课课长、港资企业生产副总、台湾企业执行副总经理。
工作成果:
黄介贤老师在工厂生产全盘管理、工厂全面运营策划、成本控制与管理、卓越5S活动的开展与运用、IE工业工程管理、JIT(LP)精益生产、精益管理等方面有着极其丰富的理论和实践相结合的管理理念,特别是外资管理与国内管理相结合的管理理念。在此期间曾多次参加学习企业战略型的管理课程、品质改善、成本控制、新生产方式改革等成果培训,
【主讲课程】
精益生产,精益管理,精细化管理,精细化生产管理,IE工业工程,成本管控,5S,6S,7S,安全
生产管理,目视化管理,办公室5S,仓储管理,PMC--生产计划与物料控制,杰出班组长,车间主任技能提升,TWI等结合外资课程。

《PMC-生产计划物料控制及交期全面管理》

一、本课程培训的目的:
“计划又要改!你们计划怎么搞的”车间主管怨声载道。 要么忙得要死:制造部门天天救火!!产能不够!人力不够!材料告急!!客户催货!!要么闲得要死:设备闲置,工人放假!生产停线!
随着市场竞争的激烈,工厂品种不断增多,批量不断减少,生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定,还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整,制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。
    如何做好需求管理,获得较为准确的预测?如何做好主生产计划?以应对不准确的预测和不断变化的客户需求?当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整?如何妥善安排进度,既保证生产指标的实现,又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定?如何制订生产计划和物料部门的目标,并进行有效管理,提高工作人员的执行力?
通过培训,进行有效改善,最终达到提高PMC及相关人员整体管理水平的要求。
二、培训后的收益:
通过本项目的培训,可以帮助贵公司解决以下问题:
1、使PMC有关人员明确自己岗位要求和必备的工作能力;
2、明确企业生产计划与物料运作管理的全过程;
3、了解和掌握生产管理系统原理,以市场需求为导向,制订合理的生产预测与生产计划,协调内外部资源,更加有效地进行生产组织;
4、优化排产体系和流程,改善物流管理与车间现场控制,提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力;
5、平衡外部顾客满意和内部成本控制,提高制造资源(人、机、物)利用效率;
6、有效缩短生产周期,提高交期达成率;
7、物料的账务管理能力,达到物账一致,库存管理的目标和库存量的计算;
8、企业如何实施物料计划控制,降低库存和物流成本;
9、从供应链管理目标出发,掌握建立现代物料管理系统的理论与方法,提高物料、库存控制人员的管理水平;
10、整体提升现场和PMC管理人员目标管理能力,计划能力和执行能力。
三、培训对象:
计划/跟单/业务跟单/客服/生管/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员
四、培训方式及特色:
(一)培训方式:
1、讲师激情、精彩演讲占45%
2、案例分析(从正面和反面两方面进行实例分析)占20%
3、互动提问:讲师现场提问,学员做答,讲师点评占10%
4、作业练习:现场练习和操作、表演展示占10%
5、分组讨论:头脑风暴:各小组给出答案,讲师点评占10%
6、视频教学:展示课程相关的视频欣赏占5%。
(二)课程特色
l、可操作性:聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高:锁定生产计划和物料管理人员能力点,通过训练,改变管理行为,提升管理技能
3、寓教于练:制造型企业实际生产计划/物料/仓库/采购案例分析,您的困惑大家解答,您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程
五、课程大纲:
主题导入---在您的企业是否经常出现这样的问题?
1、产能是凭经验估出来的;              
2、生产计划达成率低;
3、紧急订单特别多;
4、排生产计划无依据,排程技巧不佳;
5、没有做物料计划;
6、欠料、断料频繁发生;
7、交期达成率很低;
8、管理员不明白如何进行员工目标管理和评估;
9、管理和员工执行力差,工作效率低……           
第一部分:组织规划篇——PMC工作定位与跨部门协作
1、PMC工作定位与规划
2、PMC工作必备五条件
3、[案例分析] 此案例您以为什么是您关注的重点?或者说您把什么做为您工作的重心?
4、优秀PMC成功的关键:(1)生存理念;(2)工作的条理性
5、PMC是公司与客户之间联系的纽带和桥梁
6、PMC如何站在客户的角度把事做好?
7、PMC如何跨部门开展工作?
8、跨部门协作不良的原因
9、跨部门协作不良带来的后果
10、视频教学:沟通协调的技巧
11、[学员谈学习感想和体会]随机抽查或由员工自己举手发言:
(1)谈谈您对本部分内容学习的体会和感想;
(2)今后在工作和生活中您将如何把学到东西运用于实践?并简说其思路。
第二部分:生产策略篇——现代生产管理创新思维
引言——竞争环境给企业带来的挑战:
(1)多种少量——计划、执行难度加大
(2)货期短——跟单的压力越来越大
(3)质量高——既要保证货期又要保证质量
(4)价格低——要求降低成本
思考:是什么原因导致环境形势这么严骏?
1、生产运作对客户满意度和财务成果的影响
(1)影响客户满意度的主要方面;
(2)企业的最终目的是什么?影响企业利润有哪些因素? 
2、MTS(按库存生产) 的生产管理特点
3、MTO(按订单生产)的生产管理特点
4、精益生产管理理念及其指导作用
5、案例分析:现代订单型生产企业,生产计划人员怎样从跟单角度出发,进行管理,如何掌握技巧?如何面对跨行业的订单变更?
6、故事分享:所长和博士的故事。
7、现场讨论:小学毕业、初中未毕业——怎么做老板?  博士为什么老是为老板打工?从中你得到什么启示?
第三部分:生产计划篇——生产的本质、生产计划制定与变更
1、生产的本质-运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动
2、销售预测方法
3、生产计划的内涵
4、生产计划的任务
5、生产计划的用途
6、生产计划的种类
7、制定生产计划的依据
8、生产计划的内容
9、生产计划看板管理
10、制定生产计划的基本原则
11、生产计划编制程序
12、月生产计划的拟定
13、实例分析:月生产计划的排定
14、日程计划追求的目标
15、日程计划拟定的技巧
16、实例分析:日生产计划的排定
17、现场讨论:生产例会的组织技巧--谁组织?谁参加?解决什么问题?相关部门如何配合?需准备什么会议资料?形成什么执行事项?前期确定的问题有无解决?
第四部分:生产分析篇——生产能力分析、人力和机器负荷分析
1、什么是生产能力?
2、决定生产能力的步骤?
3、案例分析:
(1)根据产能分析制定生产计划--某五金厂产能分析实例
(2)根据人力负荷分析制定生产计划—某电器厂人力负荷分析实例
(3)根据机器负荷分析制定生产计划--设备综合效率OEE的计算
4、现场练习:
(1)某配件厂机器负荷分析练习。
(2)优先率的计算实例
第五部分:生产进度篇——生产异常分析、生产进度与交期管理
1、何谓生产异常?
2、如何掌握生产异常?
3、当出现生产异常时我们如何作出反应?
4、生产进度异常因应对策表
5、生产进度落后的措施
6、进度控制的类型
7、交期延误的原因探讨
8、交期延误的改善原则
9、交期延误的改善对策
10、生产进度的跟进技巧
11、生产进度异常的原因分析及解决的工具—特性要因图
12、现场讨论:(1)生产进度异常分析与工作改进?(2)插单生产如何应对?(3)多品种小批量订单的生产计划如何编制?
13、分析:产销失调原因及对策?
14、专题展开:PMC强势心理建设——只有主导才能打造成功
第六部分﹕现场控制篇——生产线平衡技巧与生产绩效管理
1、生产线平衡技巧与改善
2、企业平衡生产线范例
3、生产线改善前后平衡率的计算
4、生产统计与生产报表分析
5、生产系统关键绩效(KPI)
6、目标管理与落实及绩效的评估
7、小组讨论:每个人写出自己做计划工作中最大的二到三个困扰问题。
第七部分﹕物料控制篇——从供应采购、仓储、物控、品管的管理要点
(一)供应和品质层面的系统管理
专题讨论1:如何保证采购物料进度(质量)不会出问题?
1、培养供应商质量意识
(1)培养2、培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”:
(2)供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策;
2、公司采购要明确采购标准;
3、供应商早期参与设计;
4、供应商资格认证
5、检验与测试
6、关口前移实施免检
7、供方商质量的持续改进
专题讨论2:如何保证采购物料进度(交期)不会出问题?(如何缩短采购周期(从采购处理订单到送货结束),提供采购交期达成率?)
(二)物控层面的管理:

  1. 正确认识物料管理的5R
  2. 制定物料计划的目的
  3. 物料计划制定的依据
  4. 物料计划的核心内容
  5. 物料管理的工具-ABC法
  6. 常备性物料的需求计划
  7. 某公司:[月份物料需求计划表]范例
  8. 某公司:[周物料需求计划表]范例
  9. 专用性物料需求计划
  10. 某公司:[专用性物料需求计划表]
  11. 存量的设置与控制
  12. 物料交期跟催的方法技巧
  13. 课堂练习:(1)分析企业物料短缺及原因?(2)如何解决?
  14. 物料延误后应采取什么措施
  15. 现场讨论:(1)如何控制物料的消耗?(2)物料管理中经常遇到的问题及改善对策?(3)老师点评。

(三)从库存控制层面进行管理:
1、库存的周转
(1)衡量一个企业运营好不好的四个指标
(2)库存的周转的两个指标及其计算
(3)加速库存周转的意义
2、库存管理
(1)库存管理的核心思想——一个中心、两个基本点
(2)库存成本的构成——由两部分构成
(3)提高库存准确度——它是保证库存计划准确的关键。
3、如何加速仓库物料周转
4、如何降低原材料库存
(1)供应商管理库存
(2)与供应商的关系发展——由对立关系转变为战略关系
(3)共享的信息平台——用信息代替库存。
5、案例分享——西门子公司的VMI
第八部分:客户应对篇——客户服务和客诉处理的技巧
1、售前、售中、售后服务的技巧
2、思考三个问题:(1)如何确认客户所需样品?(2)何制定合理的报价?(3)如何接收客户正式订单?
3、补充说明:(1)如何进行订单评审?(2)如何处理口头订单?(3)如何签单(签约),应注意哪里细节问题,规避风险?(4)当客户订单有变更时如何处理?
4、程序服务与个性化服务的特点及应用
5、客户投诉的价值
6、处理客户投诉的步骤:(1)让客户发泄,充分道歉(2)受理客户投诉(3)寻求解决问题的方案(4)答复客户(5)跟踪服务
7.处理客户投诉的沟通方法和技巧:(1)“移情法” (2)“三明治法”(3):“谅解法”(4)“引导征询法”
8、与客户沟通禁止法则
9、与客户沟通九句禁语
10、获取客户好感的六大法则
11、客户永远是对的
12、PMC要具备的基本礼仪:(1)坐车(2)接待(3)乘电梯(4)拜访(5)用餐(7)握手(8)穿着等
13、PMC的压力与情绪调控
重庆彩票网 14、视频教学:什么是真正的幸福和成就感

采购总成本分析与控制策略

课程背景
市场供应商越来越强势,采购陷入被动,应如何布局?
17年05月起,市场掀起原材料涨价潮,应如何破局?
终端品越卖越便宜,上游材料越来越贵,应如何解局?
企业全面考核成本、交付、质量,铁三角如何去平衡?
供方报价明知有水,应如何分拆,如何建立成本标准?
采购物资种类繁多,成本降低从谁下手,应如何切入?
重庆彩票网 管理大学彼得●德鲁克曾说“商业中获益于独立性的最大的潜在机会,就在在于其生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域----没有什么领域像该领域一样是如此地被人忽视。”

知识模型
1 

课程收益
1. 解决强势供方新思路,创造强势供方博弈新筹码
2. 厘清采购总成本内涵,清晰采购成本降低新方向
3. 学会非标件价格分析,建立采购单价明细新标准
4. 掌握物料分类新维度,熟练运用分类工具提绩效

授课对象
行业:快销品行业、模块化制造行业、商贸流通型企业、工程维修型企业
对象:企业老板、总经理、供应链/物流/采购/计划相关岗位的中层、执行层

课程时间:2天1夜,6小时/天
授课风格:案例剖析深入,理论结合实际,操作性强、系统性高
授课方式:互动、讲授、发问、头脑风暴、案例分析、角色扮演

课程大纲

导入:战略采购的三大思维
1. 好采购要有供应链的系统思维
2. 采购成本管理要有总成本思维
3. 采购成本管理有分而治之思维

第一讲:采购总成本的三层次分析
数据分析:采购成本对于企业财务影响
案例讨论:某公司采购一册工具书、上大学的总成本分析
1. 获取成本(支付价格成本)
2. 所有权成本(订购库存仓储保险税金缺货检验物流资金占用)
3. 所有权后成本(维护成本运营成本处置成本)
头脑风暴:每小组对采购总成本进行剖析,做结构化呈现

第二讲:供应商报价拆分的工具方法论
思考:你的采购价格如何确定的?
案例分享:信义汽车通过供应商价格拆分实现降本的最佳实践
1. 供应商价格拆分的重要性与作用
2. 供应商价格拆分的五大原则
3. 不同物资价格拆分的结构与工具
4. 不适合做价格拆分的供应商与物料
5. 供应商价格拆分的应用价值
注意问题:供应商报价十大差异分析

第三讲:提高采购效率降低运营成本
1. 内部流程优化降成本(采购分开,集中采购)
2. 运用互联网工具降成本(平台采购)
3. 高效的供应源开发渠道降本(平台开发)
重庆彩票网 4. 运用采购管理信息化工具提高效率

第一天18:00—21:00:特邀嘉宾采购成本控制最佳实践分享

第四讲:采购总成本管理的科尼尔棋盘博弈采购模型
案例分享:汤姆逊(TC)电子批量采购显像管导致损失说明什么
工具方法:采购象限分析/科尼尔矩阵/关系图谱(CIPS理论支撑)
1. 关键物料如何降本—如何寻找与供应商的联合优势
案例讨论:如何破解山东某大豆深加工企业黄豆价格受供方控制局面
思考:为什么新日铁、浦项钢铁应对国际铁矿石行情波动风险能力强
1)价值链管理降本
2)价值合作模式降本
3)整合运营体系降本
4)成本合作优化降本
案例1:新希望饲料美国进口原材料成本如何管控
案例2:三星与业际光电、飞毛腿的合作模式借鉴
案例3:可口可乐与包装瓶供应商的降本模式发展路径探索
案例4:上海通胜汽车与江苏管件供应商的持续降本模式
思考:上海巧厨如何控制快递包裹成本
讨论:油盐不进供应商如何应对?
方法:战略物资采购“266策略”
体验:红黑游戏—合作比对立永远更有效
2. 瓶颈物料如何降本—如何改善需求性质
案例1:广州YJ满地库存悲伤有什么方法规避
案例2:深圳VIST电声公司采购高成本如何应对
1)需求创新变革降本
2)规格优化调整降本
3)供应风险管理降本
4)对标与简化降本
案例3:某央企成立物资标委减少SKU降本
案例4:上海某数据港公司品牌被指定下的采购成本管理
工具:某电水壶工程部门运用VE分析实现降本
工具:缩减物料品种的11个问题《评分表》
思考:采购如何应对内部工程、研发的强势?
思考:如何做到有价值创新?如何在个性化需求与规模化成本间找平衡点?
3. 杠杆物料如何降本—如何利用供应商之间竞争
案例数据:中物联报告2015年采购降本策略应用对比
1)竞标降本(横向与纵向)
2)供应商定价拆分降本
3)全球采购降本
4)目标价格降本
思考:何为杠杆?哪些杠杆适合招标?如何招标最高效?
案例:弘信与coa的供应链整合优化降本
案例:上海通胜汽车与供应商谈判实现降本
案例:欧时、科通芯城、海智在线电子化采购降本
工具:重大设备投资还是租赁决策分析财务方法
4. 日常物料如何降本—如何全方位管理开支
1)协同采购降本
2)需求合理性降本
3)需求量整合采购降本
4)历史数据分析降本
案例1:东芝泰格、国电南瑞(外包西门子)采购外包降本
案例2:嘟嘟文具推出采购卡助企业降管理成本
案例3:信义汽车办公、劳保、卫生用品内部流程优化降本
案例4:“云端”信息化降本

小结
思考:世界某知名碳酸饮料采购成本分析与降本应对策略
行动:如何在公司推行降本项目
提问答疑
1. ORID聚焦式会话
重庆彩票网 2. 提问与问答

高效采购管理培训课程

课程背景:
本课程梳理了目前中国制造企业普遍存在的主要问题点,并予以系统分析解决
1.采购人员经常要去供应商现场催货,甚至因供应商原因导致车间停线
2.供应商的来料合格率偏低,车间下线率很高,影响车间的生产与效率
3.少数供应商属于客户指定,配合度极差,导致内部投诉多,采购人员经常被骂
4.公司布置的年度降价任务,供应商极度不配合,导致降价指标完不成任务
5.供应商不配合JIT配送,也不配合VMI寄售管理,导致仓库材料库存积压资金巨大
6.采购人员的订单信息传递失误,导致交期延误
重庆彩票网 本课程根据以上问题点,一切从企业实战角度出发,重点分析采购管理的流程,如何提高来料合格率,如何提高供应商的交货及时率,如何降低成本。并提供相应的工具包与实战案例,让采购从业者快速掌握可以落地的采购管理知识。

课程收益:
1.掌握采购管理的内涵和国际发展趋势
2..掌握提高来料合格率的10种实战方法
3.掌握提高交货及时率的5种实战方法
重庆彩票网 4.掌握降低采购成本的6大实战方法

课程时间:1天:6小时/天
课程对象:采购经理、采购主管、采购专员、财务成本人员、工艺技术人员
课程方式:课程讲授60%,案例分析及互动研讨30%,实操练习10%

授课风格
1.丰富性与实用性:针对课程知识点,既有广度又有深度。案例来源于自己的实际工作和辅导经验,具有很强的实用性。
2.逻辑性与幽默感:通过大量数据和案例进行逻辑分析,得出结论;语言幽默,强调生活情趣与乐观,让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。
3.创造性与干货型:整篇课程讲究干货,让学员通过学习,自己加以创新,做到学习、深化,再上一个新台阶。

课程落地工具:
1.采购需求预测EXCEL公式表及软件(MINITAB17)
2.供应商SWOT分析表
3.供应定位四象限模型
4.《供应商调查表》
5.《厂商资料卡》
6.《供应商现场评估表》
7.《供应商绩效考核评估表》
8.《供应商合作协议范本》
9.《供应商质量协议范本》
10.《供应商阳光协议》
11.《供应商索赔管理制度》
12.《战略供应商管理方案及制度》
13.《SCM系统运行管理方案》
14.《产供销全流程运作规范》
15.《SQE供应商质量管理工具》
16.常用物料核价模型
17.期货运作与套期保值方案及工具
18.原材料市场行情分析图表

课程大纲

课程导入
二句名言的启示
1.通用GE公司CEO杰克韦尔奇:“在一个公司,采购和销售是仅有的二个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用”
2.沃尔玛创始人:“采购人员不是在为公司讨价还价,而是在为顾客讨价还价。我们应该为顾客争取更低的价钱”
3.结论:采购管理的好坏,直接影响企业的利润。采购部门是公司的核心单位。

第一讲:采购管理概述与现代采购发展趋势
、采购概述
1.采购就是买东西吗?什么是采购?何为“采”?何为“购”?
2.采购的定义
3.采购的地位和采购管理的作用
4.采购的基本程序和原则
5.采购组织如何设置?
6.采购分类(三大分类)
二、传统采购的四大误区
1.采购就是砍价,越低越好
2.采购就是搞好应酬
3.采购就是频繁轮岗
4.采购就是把供应商往死里整
三、现代采购管理的发展趋势有哪些?
1.采购发展9个阶段
2.战略采购的理念
3.战略采购的四个特征
3.1.从关注单价到关注总成本最优
3.2.供应商数量从多到少
3.3.供应商关系从短期到长期合作
3.4.采购部门角色从被动执行到主导参与
案例分析:格力“废标案”的思考,为何甲方只买贵的不买对的?
小组讨论:个人消费采购与公司采购有何不同?
案例解析:本田汽车的战略供应商管理
素质测试:测一测,你是否适合做采购工作?

第二讲:如何提高供应商的交货及时率?
一、交货期与准时交货率的关系
1.交货期的三种表达方式
2.准时交货率的二种计算方法
3.交货期的组成公式
二、缩短订单处理周期
1.组织制度保障
2.订单流程优化
3.电子审批流程
4.预测管理的5大工具
三、缩短采购周期
1、供应商库存管理的技术(JIT,VMI,JMT)
2.供应商关系的发展
3.建立共享的信息平台(SCM系统)
案例:某上市公司导入JIT,VMI等技术,供应商交期由15天缩短到1天
案例:通过辅导供应商现场,将线平衡率由65%提高到90%,产量提升30%以上

第三讲:如何提高供应商的来料合格率?
1.明确采购标准
2.供应商参与设计开发
3.供应商资格认证
4.检验和型式试验
5.关口前移实施免检
6.供应商辅导
7.供应商质量月度检讨分析会
8.供应商质量管理的组织架构对接精准
9.供应商质量考核奖惩制度建立
10.红黄牌制度导入
案例:某电子厂通过导入SQE,来料合格率由85%提高到100%
案例分析重庆彩票网:某上市公司通过邀请供应商技术人员参与新品开发,一次合格率提升到95%

第四讲:如何降低供应商的采购成本?
一、核价流程法
1.三权分立设置组织架构
2.三级审批制度
3.公开作业
4.透明作业
5.导入OA审批流程
案例分析:某企业的核价小组运作机制,价格形成透明化,无一人违反廉洁纪律
反面案例分析:某企业的辅料采购价格混乱,现金购买支出多达20万元每月,事后发现个别采购员严重违反廉洁制度,导致公司损失100多万元
二、工艺技术降低法
1.成立降本项目小组(包含供方代表)
2.订立目标
3.分工职责
4.工艺分析与立项
5.实施
6.奖励小组
案例分析:某空调企业铜管技术工艺改良,年节省采购成本5000多万元
三、谈判法
1.谈判的时机
2.谈判的对象
3.谈判的筹码
4.谈判的意外消除
5.谈判达成环节
6.谈判总结
讨论:如何制定与某重要供应商的谈判组合及对策
视频分析:《亮剑》片段的谈判分析
四、招标法
1.什么是招标?
2.哪些物料才可以招标?
3.招标的前期准备工作有哪些?
4.什么是明标招标?
5.什么是暗标招标?
6.招标过程的引导技巧
7.如何防止供应商串标?
案例分析:美的集团的明暗结合招标技术,让供应商又爱又恨。
五、战略供应商布局法
1.什么是主力、辅助、候选、战略供应商?
2.为何要导入战略供应商?
3.战略供应商的责权利是什么?
4.如何让供应商之间互相竞争?达成自动降低成本的目的?
5.双赢思维的供应链管理策略
案例分析:丰田汽车的战略供应商管理机制分析,每年降低5%的采购成本,合作一辈子的供应商是如何做到的?
六、套期保值法
1.哪些物料可以使用期货运作?
2.什么是套期保值?
3.如何做到套期保值?
4.误区纠正:套期保值不是为了盈利,而是稳定控制成本
5.大宗材料的套期保值方法及步骤
案例分析:某家电集团关于电解铜、电解铝等原材料的套期保值操作方案及流程秘籍,2015年为公司稳定成本创造效益1亿多元
课程总结与答疑:重庆彩票网回顾这几天的课程内容,并做重点总结,与学员互动,回答学员的提问,最后总结寄语,感谢相关方并鼓舞全体学员,结束课程

1

供应链战略与顶层架构设计

课程背景
客户期望反应越来越快
市场产品差异越来越小;
技术产品周期越来越短;
产品技术升级越来越快;
生产要素成本越来越高;
个性化需求比重越来越大;
产业链国际融合越来越广;
信息化技术日新月异……
重庆彩票网 导致当今企业竞争已是供应链之间的竞争,企业成功必定是供应链管理的成功。而好的供应链战略可以事半功倍,助推企业核心竞争力。

解决问题
缺乏供应链战略管理的企业现象:
1. 企业库存水平越涨越高,缺货率却愈加频繁
2. 生产要素成本越来越高,销售单价越来越低
3. 需求预测计划模式太多,理想现实差距太大
4. 生产紧急订单越来越多,效率低下矛盾重重
5. 客户少量多批已成趋势,供方交付倍受压力
6. 采购生产销售相互独立,缺乏系统团队协作

课程收益
著重探讨:
1. 厘清不同企业供应链模式与网络结构
2. 清晰供应链战略选型与企业战略匹配
3. 掌握供应链三流合一的流程设计要点
4. 精通供产销协调体系的顶层架构设计
5. 理清供产销协调模式下KPI指标设计
6. 懂得不同需求规律情景预测模型选型
7. 学会供应链物料分类与补货数量计算

培训课时2天1夜,6小时/天
授课风格案例剖析深入,理论结合实际,操作性强、系统性高
学习方式重庆彩票网互动、讲授、发问、头脑风暴、案例分析、角色扮演

知识体系
1

行业与对象
行业:快销品行业、模块化制造行业、商贸流通型企业、工程维修型企业
对象:企业老板、总经理、供应链/物流/采购/计划相关岗位的高层、中层
规模 : 2亿/年营业额

课程大纲

第一讲:供应链基础与战略模式选型
1. 乱象企业VS优秀企业SCM对比
2. 供应链管理价值创造财务分析
3. 四大行业供应链网络模式解析
4. 供应链两种战略五种模式解析
5. 企业战略与供应链战略的匹配
案例:五种餐饮模式的供应链战略模式分析
导入:从“龙飞”大排档看供应链“延迟策略”的应用

第二讲:供应链网络布局与决策维度
1. 供应链网络规划4. 0模式与利弊分析
2. 四种供应链网络模式需解决三大问题
3. 供应链网络优化决策维度与工具方法
案例:上海国药网络优化方面的最佳实践
案例:本田汽车主机厂供应链网络的分而治之策略分享
案例:山东禹王单仓库与建多分仓两种模式的成本对比
案例:湖南重工企业售后配件供应链网络优化项目分享
案例:北京神华集团神朔铁路供应链网络优化项目分享

第三讲:供应链与三流合一流程设计
1. 供应链集成管理下的组织架构设计
2. 同步统一的物流、信息流流程设计
3. 六种供应链金融服务在企业中应用
4. 供应链信息化供应商选择经验借鉴
练习:呈现你家供应链管理流程
案例:湖南某重工售后配件供应链信息化建设
案例:某风电企业供应链架构的中心化设计

第一天18:00—21:00:供应链时代沙盘体验游戏

第四讲:供应链需求预测与计划体系顶层设计
1. 为什么说需求预测是供应链管理核心
2. 推式供应链与拉式供应链计划的差异
3. 供应链管理四个反常规律看预测之困
4. 供应链预测计划体系要解决六大问题
5. 多层次多周期的预测用途与分解逻辑
6. 需求预测体系七种模式设计选型权衡
7. 供应链计划编制的六大策略以及案例
案例:世界某知名连锁餐饮企业需求预测与补货模式介绍
案例:重庆彩票网某汽车主机厂对成品车的补货计划制定

第五讲:供应链需求预测与计划方法与工具
1. 成品分类的维度与工具应用
2. 原料分类的维度与工具应用
3. ABC分类的标准与安全系数
4. 定期订购与定量订购逻辑图
5. 安全库存的计算逻辑与公式
案例:世界某知名快销集团滚动需求预测的逻辑
案例:格力美的某供应商多品种少批量MPS串表分享
案例:佳通轮胎成品分类与安全库存设置逻辑
案例:深圳思优供应链技术供应链诊断工具介绍
工具:重庆彩票网物料ABC分类、安全库存、Min/Max设置、补货量计划串表

培训效果应用测试(四选一):
讨论:湖南某重工生产企业高库存与高缺货率应对思路?
讨论:武汉某医药公司高库存与高缺货应对思路?
讨论:天津某食品生产企业高库存应对思路?
讨论:武汉有色金属集团高库存应对思路?
复盘、提问、答疑与学员分享

1
精益物流管理
课程背景
重庆彩票网 物流作为企业供应链管理的战略管理领域,如何从传统流通过程中发掘新利润源的蓝海?管理大师彼得. 德鲁克曾说“物流是企业第三方利润源”,又如何挖掘?美日企业物流成本占GDP8%左右,中国物流成本占GDP17. 8%以上,问题出在哪里?归根结底,中国企业物流管理是粗放的,上至网络布局,中至资源决策,下至运营管理,还停留在“摸著石头过河”的阶段,从上到下缺乏理念认知,专业技术应用和管理细化。课程围绕物流管理七大活动,七大浪费,精益物流桥模型建设、最佳实践分享,工具应用分析,助您找到自己蓝海。

课程收益
1. 理解物流管理战略价值
2. 识别企业物流八大浪费
3. 掌握物流管理中关键点控制与工具应用
4. 第三方物流管理与控制
重庆彩票网 5. 建立精益物流桥系统

培训课时2天,6小时/天
授课风格案例剖析深入,理论结合实际,操作性强、系统性高
学习方式互动、讲授、发问、头脑风暴、案例分析与讨论

培训对象PMC部/物流部/物控部/采购部/资材部/仓储部/运输部/电商配送中心(DC)等相关从业人员
辅助工具《第三方物流选择评估表》《搬运作业分析》《运输成本分析表》《IE手法》《ABC分析》

知识体系
2

培训大纲

第一讲:物流之于供应链之战略价值
案例:为什么说二战胜利源于物流的胜利
1. 物流之于供应链的战略价值(图示:苹果的历程)
2. 中国物流成本现状与美日差异
3. 中国物流成本高之原因分析
4. 物流成本之于财务价值(数据模拟第三方利润源物流冰山效益背返)
5. 物流战略如何影响企业战略
6. 企业物流优化三大目标
7. 何为“精益“?“精益物流又是什么?(渊源特点基本框架切入方式)
8. 物流作为一种行为,难于管理---流程标准化为最大技巧
案例:仓库员工开叉车飙车,不爱惜托盘,产品串味造成报废情况,如何处理

第二讲:识别物流八大浪费及探索解决方案
一、运输
案例:霍尼伟尔物流供应商选择问题出在哪里?
1. 运输浪费现象分析
2. 运输管理控制关键点
1)运输网络规划
2)运营资源决策
3)运输环节
4)运输方式、条款选择(某空调企业)
5)3PL的选择与管理(资质成本稳定性关系管理流程设计,成本节约运输与仓储技术)
案例讨论:东莞雷仕用联邦快递的问题出在哪里?
案例讨论:深圳瑞凌引用中兴供应商问题出在哪里?
案例思考:珠海某电器在南美的工厂应选择什么样的运输方案?
案例分享:上海国药优化物流网络年降低运输成本400万元的最佳实践
案例分享:中国移动,北京普天太力通信科技的外包自营战略
案例讨论:请针对案例背景设计最佳运输模式
3. 运输管理的原则与工具(TCO服务水平频率与库存的效益背返独立核算)
工具:决策工具(净现值决策树)《3PL运输成本分析表》
二、仓储
案例分析:蒙牛牛奶、昆明地铁公司立体仓库建设问题出在哪里?
1. 仓储浪费面面观(资源决策选址失误设计与建设设备设施信息系统运营低效)
案例分析:谢家华的三双鞋的DC为什么选择自营
案例分析:深圳某科技公司为什么销售额增长,利润率不增长?
2. 高效仓储管理要点(布局储位管理订单处理分拣策略先进先出账物一致
案例讨论:上海欧时电子实现客户98%客满度核心能力在哪里?
案例解析:深圳青啤13人管理24000平米仓库,年流量50万吨的运营实践
案例分享:上海国药利用AHP技术对仓储分拣优化实践
案例解析:深圳迈瑞医疗的布局规划,深圳臻金工业材料的跟随战略
讨论:对案例背景,您会如何决策规划?
工具:选址原则管理考核KPI分拣方法论《差量分析法应用》
三、搬运装卸
案例解析:深圳某电声企业布局有什么问题?
1. 不为人之的搬运装卸浪费现象(设备作业过多过远过重过慢破损安全方式)
案例:盐田港的搬运优化效益分析
案例:广州捷普电子轨道式平移叉车闲置的启示
2. 搬运装卸优化的四个方向(距离、环节、重量、次数)
案例:英国TESCO优化搬运装卸最佳实践
案例:深圳某日企应用有轨AGV实现无人化搬运
案例:青岛啤酒对空瓶物流通过集装化提高搬运效率,成本COSTDOWN
3. 搬运装卸三大协同活动(标识堆码布局)
工具:《物料搬运分析表》《搬运设备使用记录表》
第一天18:00—21:00:供应链时代沙盘体验游戏
四、包装
案例:上海康明斯供应商年包装成本1000万的优化策略
讨论:美国某品牌电脑包装成本分析及作业影响分析
1. 包装对运作的影响
2. 包装管理优化四方面(材料设计方式管理)德国设备
案例:深圳东芝泰格在供应商改善包装的最佳实践
案例:从广州捷普电子闲置的自动打包机说起
案例:昆山富士康利用IE手法实现包装COSTDOWN
1. 可视化包装发现三大问题
案例:麦当劳面粉为什么用黑盖子?
2. 包装自检四步曲
3. 包装管理发展方向
配送
1. 外部配送对成本及绩效影响
2. 配送策略确定模型
3. 外部配送管理要点(路线优化:一点到多点,多点到多点配载人、车,单据,应收)
案例:某企业对过配送车辆利用率调整资源分配
4. 配送环节的增值服务
5. 配送管理原则
6. 配送成本优化原则
案例:深圳爱普生与亦禾供应链的共同摘取模式
案例:青岛海尔与怡亚通的第三方配送模式
流通加工
案例:石油大王洛克菲勒的低成本的秘密
1. 流通加工与生产区别
2. 流通加工的环节选择
3. 流通加工的方式(配合供应链延迟策略)
案例:宜家家私、奇瑞CKD国际业务、美国BHIP、T恤衫
七、时间浪费
案例讨论:案例中企业哪些活动消耗了客户LT
1. 实物流与信息流
2. 内部作业流分析
3. 压缩时间方向
案例分享:浙江XG集团与美国客户FTT的压缩时间实
理论分析工具:利特尔定律
管理浪费
讨论:传真,邮件方式下的信息流如何影响物流绩效?
1. 信息处理(信息处理成本绝非信息系统本身信息传递的流程过多环节导致失真)
2. 业务流程(集权导致过多审批过多查漏补缺)
3. 知识浪费
案例:福特汽车信息化实现流程优化
案例:美国某企业与内地OEM商优化信息流压缩前置期LT的实践
工具:ECRS
小结:归根结底在于服务供应链管理本质---实现库存降低

第三讲:从知道到实现(HOW)
实现精益手法
1. 发现问题工具(5WABC)
2. 解决问题工具(IE手法)
实施精益物流
1. 构建精益管理组织
2. 搭建精益“物流桥”物流桥模型:纪律、能力、流动(构建物流系统三大关键)
3. 培育精益重庆彩票网
小结
1. 培训绩效转化工具表531模型
2. 构筑职业梦想:平衡轮
3. 提问与问答

网站重庆彩票网 / 公司概况 / 服务内容 / 专家团队 / 智搏客户 / 公司荣誉 / 管理文件 / 公司动态 / 在线留言 / 人才招聘 / 联系我们
东莞市智搏企业管理咨询服务有限公司 版权所有@ Copyright 技术支持: 【BMAP】【GMAP
顾客服务中心:0769-84966016 联系人:13826967807/黄老师 访问量:  
*本站相关网页素材及相关资源均来源互联网,如有侵权请速告知,我们将会在24小时内删除* 【后台管理
关闭
手机APP二维码
扫扫关注更多
关闭

pk10玩法 -北京pk10 PK10牛牛_重庆彩票网--欢迎您 万福彩票|官网 pk10开奖结果 幸运快乐8_ . 金星彩票名人秒秒彩票爱投彩票