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4公开课/内训总裁班系列培训课程

《市场营销管理》


一 赢在价值
问题解剖:企业为什么可以生存、发展?是追求高额利润还是要健康的现金流?好生意的标准是什么?隐形冠军的启示是什么?顾客满意一定带来顾客忠诚吗?
案例分析:辽宁美程、双鹿冰箱、法因数控等
结    论:当价格战、广告战、促销战、概念炒作统统失效的时候,营销必然回归其最本质的基础价值性! 
二 赢在竞争
问题解剖:营销的起点是竞争还是需求?独特的盈利模式从何而来?如何拥有持续的竞争优势?小企业可以有核心竞争力吗?
案例分析:比亚迪、珠海炬力、青岛海景假日酒店等
结    论:当不确定性成为常态时,企业以能力(核心竞争力)为本就成为必然!竞争可以带来创新,而盈利模式的创新更加可贵。
三 赢在整合
问题解剖:营销只能靠投入式拉动吗?哪些资源是被你长期忽视的?资源整合的基础是什么?
案例分析:阿里巴巴、飞亚达、好孩子童车等
结    论:当竞争已经升级为行业对行业、价值链与价值链的对抗时,你是否还停留在企业对企业的点对点的对抗上?从传统投入式拉动做营销过度到全方位整合资源做营销!
四 赢在渠道
问题解剖:渠道是资产吗?渠道是怎样变成成本最低的融资管道的?渠道管理的关键是什么?
案例分析:百丽集团、天语手机、力帆摩托等
结    论:渠道的宽度与深度决定了企业营销的高度!在中国,渠道经营优先于品牌经营! 
五  赢在品牌
问题解剖:有品牌就能解决产品同质化吗?品牌经营关键是什么?如何实现低成本品牌传播?品牌的本质是什么?到底为什么品牌可以溢价
案例分析:云南白l药、法蓝瓷、农夫山泉等
结    论:如果渠道是把货铺到顾客的眼前,那么品牌就是把货铺到顾客的脑子里!
六  赢在大客户
问题解剖:大客户经营的关键步骤是什么?大客户的原则与技巧有哪些?大客户忠诚的基础是是什么?
案例分析:金域医学、格力空调、山东六l和集团等
结    论:基于价值链的大客户经营在于掌控!没有客户忠诚,只有客户依赖!
知识学习目标 
掌握分析竞争者的步骤与程序 
掌握一般竞争战略策划的方法 
掌握竞争策略的运用与竞争策划 
能力实训目标 
具有分析竞争对手的能力 
初步具有竞争策划个案分析的能力 
初步具有进行性企业竞争策划的能力 
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工业品营销的“四新破局” 新产品、新团队...
“网红经济”—企业营销新趋势
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企业如何选人、育人、用人、留人

培训对象:企业高层管理者
培训课时:6-12H
课程特色:本课程的主讲师黄介贤老师有着丰富的日资、港资、台资、民营企业的员工管理实战经验,由他讲授的选、育、用、留人才方法技巧,深入浅出而且实用有效,也是针对中小微企业选、育、用、留人才诸多弊病的良药。
培训目标:
     ☆ 熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项;
     ☆ 掌握结构化面试的方法与技巧;
     ☆ 辨识招聘和选才误区并有效的避免;
     ☆ 掌握企业培训特性与技巧;
     ☆ 辨识企业培训的误区并有效避免;
     ☆ 适才适岗的用人;
     ☆ 掌握中小企业的留人方法。
     ☆ 制订完善的企业人才职业发展规划和梯队计划;
     ☆ 找到有效的企业激励模式。
主要内容:

第一讲 招聘如何为公司带来竞争优势
第二讲 在招聘过程中如何为经理建立必备的技能
第三讲 选才给公司带来的竞争优势及选才的类型
第四讲 面试每个流程及流程中注意事项
第五讲 面试的目标和围度
第六讲 结构化面试的步骤及相关技巧
第七讲 专业的结构化面试技巧
第八讲 结构化面试之后的后续工作

第九讲 新员工培训经验介绍
第十讲 用人的真谛在于适才适岗
第十一讲 员工的职业生涯规划
第十二讲 中小型企业如何使用员工和经理级人员
第十三讲 员工的授权
第十四讲 留人的激励模式
第十五讲 其实留人并不难
第十六讲 中小型企业的留人方法
第十七讲 员工的离职管理



企业绩效考核与薪酬体系设计培训课程

主办单位:香港晨邦企管商学院
时间地点:2018年 月
培训对象:企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
课程背景:
  现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
课程目标:
了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
  了解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
  认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
  学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
  重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
  了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
第一部分 绩效制度设计
一、绩效制度设计的总体思路
1、目的是起点
2、其次考核结果应该如何运用,激励效果如何
3、然后选择考核的方式与方法
4、没有公平制度推行不下去
二、绩效制度设计——考核所采用的方法
1、行为还是业绩
2、模糊感觉判断法;
3、关键事件法
4、360°评估;
5、强制分布法;
要不要排名?
绩效排名设几档才合理;
绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
部门人数很少怎么排名?
主管是否要和员工一起排名?
按照编制排名还是按照实际人数排名?
经理给员工轮流坐庄怎么办?
排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?
排名的程序
6、kpi与okr;
7、几种方法之间的关系
三、绩效管理的周期
1、短期考核与长期考核
2、短期与长期如何结合
3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗?
四、绩效制度每个章节需要什么内容
1、绩效管理的总则
2、绩效计划
3、绩效辅导
4、考核评价
5、绩效改进
第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;  
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题  
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
选择kpi的维度
有效性
操作成本
区分度
二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
1、什么是平衡计分卡;
2、企业操作平衡计分卡的误区;
3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式;
三.如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?  
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、指标分解所需要解决的问题
  团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
  按照驱动因素分解指标;
  按照责任人分解指标;
3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
  按照指标的结构分解法;
  OAM分解法;
  贡献路径图法;
  流程关键控制点法;
  四种方法的优缺点;
  企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;
5、分解KPI指标的注意问题:
  权利对指标分解的影响、
  组织结构的影响、
  职责划分对指标分解的影响
  硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四.指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
  收入类指标需要注意的问题
  成本指标考核需要注意的问题
  费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
五、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1、职能部门工作的特点;
2、什么是任务指标;
3、难度不同的任务考核
4、工作量不均衡如何处理?
5、谁来制定任务?
6、临时任务多如何处理?
7、任务指标的定义模式;
8、不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?
六.目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、没有历史数据怎么办?
  先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?
3、原点法定目标?还是突破发定目标?
4、原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?
5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?
6、能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法
7、资源配置对目标设定的影响;
8、淡季旺季,对目标设定的影响;
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
  比率法;
  层差法;
  说明法;
2、计分规则设计要素
  要不要封顶?
  难度不同怎么区分?
  要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素;
八.权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;
第三部分 推行绩效管理的问题与对策
推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
一、在公司推行绩效需要解决的问题
1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说
2、经理人的观念问题
3、经理人的技巧问题
  目标指标设定的技巧
  绩效沟通的技巧
  绩效辅导的技巧
二、推行需要注意的问题
1、最高领导的支持
2、同事们的支持
3、快乐考核与痛苦考核
4、推行的时机选择
  内部压力与外部压力
三、推行绩效管理的策略
1、分层次推行与全员推行
2、局部试点与全员推行
3、与激励挂钩的比例问题
岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天):
引子
什么是薪酬;
人力资源价值链;
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;
薪酬设计的框架
薪酬设计中的矛盾:
岗位与技能的矛盾
能力与业绩的矛盾
内部公平与外部公平的矛盾
团队与个体的矛盾
一、岗位分析部分:
1、什么是岗位分析
  什么是岗位分析;
  岗位分析需要分析什么内容;
  职责
  任职资格
  编制
2、职责编制的方法
  职责编制的方法;
  分工需要考虑的问题;
  纵向分工
  横向分工——专业化还是工作扩大化
  如何编制岗位职责;
3、任职资格与晋升通道的设计
  职位族划分与晋升通道的设计;
  岗位任职资格编制的方法;
4、如何确定编制的工具方法
  业务数据分析法;
  劳动效率定编法;
  比例法;
  预算控制法;
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1、为什么要职位评估;
2、职位评估所使用的方法;
3、常见的职位评估的工具介绍;
4、如何设计或者选择职位评估模型;
5、职位评估的程序与注意问题;
6、职位评估案
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1、什么是外部公平性;
2、如何进行薪酬调查;
  如何自己做调查;
  如何选择薪酬调查公司;
3、如何处理薪酬调查的数据;
4、如何确定薪酬水平;
5、中位值级差的计算;
四、薪酬结构的划分;
1、什么是薪酬结构;
2、薪酬的幅度与重叠度的计算;
3、宽带还是窄带;
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
  薪酬水平
  行业特点
  管理层次
  历史传统;
  职位序列;
五、薪酬与能力的关系
1、薪酬为什么需要和能力挂钩;
2、什么情况下需要与能力挂钩;
3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
4、如何评估员工能力;
5、加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;
六、绩效工资发放需要考虑的问题
1、按照分数发还是按照绩效排名;
2、绩效排名需要考虑的问题
  排名的比例;
  谁和谁排名?
  按照编制排名还是按照实际人数排名;
  轮流坐庄怎么办?
  排名的程序
3、如何将目标与奖金挂钩的方式
  联合基数确定法;
  赛马法
七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、几种模式优缺点的对比;
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
八、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响
九、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制,还是奖金制?
2、项目类型工作奖金的设计;
3、生产部门奖金的设计;
十、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年终奖还是年中奖;
3、时机选择要考虑的要点;
4、奖金的滞后性;
十一、薪酬管理
1、薪酬分析;
  企业宏观的薪酬分析——投入产出;
  微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;
2、如何给员工设计加薪
  按照业绩考核成绩加薪;
  分数与排名对加薪的影响;
  按照能力加薪;
  按照能力与业绩综合考虑加薪;
  按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;
企业参训人员名录:

公司全称:                                 电 话:                  传 真:                
联 系 人:               部门职称:                 地    址:                                      
学员姓名:              职位:              学员姓名:               职位:             
学员姓名:              职位:              学员姓名:               职位:             
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