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4驻厂咨询/辅导PMC计划与物料控制

PMC 计划与物控管理

企业的生产计划体系是生产运作的大脑,中普咨询辅导客户建立和完善:PC生产控制和MC物料控制系统,实现计划体系一条龙编制,使企业变得有节奏、有步骤的生产,使公司的生产有条不紊的进行 ;减少资源的闲置,提高企业生产管理效益,增加收益。
一、PMC功能
1.信息的收集、整理、分析、预测
PMC部门中的“产品”、“生产”也可以理解为服务的提供,物流行业同样面临市场的竞争与企业内部管理的精益化问题。要解决企业内、外部问题首要任务是资讯的工作,也即是信息的管理,信息转化为数据是PMC的基础工作,数据贯穿了整个经营过程,坚实的数据支持是对所有企业运营的量化与反映。从信息收集层面看必须多维度去应对:政策面的、竞争面的、客户市场面的、地域面的、自身面的、技术面的、人力面的等等。通过整理将信息分类,按照不同的层面、不同的属性、不同的来源、不同的时效等等进行分类,然后对同一类别进行汇总。在建立基础数据的前提下展开项目分析、预测。常用的分析、预测方法有:比率法、加权比较法、平滑系数法、简单线性回归方程法、多元线性回归方程法、线性规划法、非线性规划法等等。
2.资源、能力评估
资源是进行经营的物质基础。资源的评估包含了硬件资源的评估与软件资源的评估和人力资源的评估。评估的内容主要是所能够释放生产能力的价值及具体参数及相关背景。通常资源的能力不是孤立的,而是组合能力的体现。如运力资源包括运载能力和相关伺服能力;配送资源是运力加分拣、物流网络的综合能力,具体作业时从单车装载立方数、公斤数、车型、车类,物流路径等等开始累积做起的;仓储资源评估不仅仅是仓库的容积,还包含装卸的场地、设施、储存条件等等。
对资源能力的分析主要针对以下几个方面:
(1)内部物流流程、协作第三方物流流程与物流网络覆盖区域。
(2)物流过程中使用的物流设备(运输、装卸设备负荷能力)。
(3)物流的总标准时间,每个过程的标准时间(人力负荷能力)。
(4)物流货物的准备前置时间。
(5)分拣及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。
3.计划编制
物流运营计划排程的安排应注意以下原则:
(1)交货期先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间运营。
(2)客户分类原则:客户有重点客户、一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之,C类更次之。
(3)运力、仓储平衡原则:各运输线运输应顺畅,货物分拣线与货物配送线的作业速度应相同,物流设施负荷应考虑不能产生作业瓶颈,出现断点、停滞作业点的问题。
(4)配送流程原则:分配层级越多的货物,配送时间愈长,应重点予以关注。充分考虑到DRP(distribution resourceplanning)分销资源计划与DRP(distribution requirementplanning)配送需求计划。
(5)销售预测:销售预测是经营规划和主运营计划的原始输入信息,它不考虑物料和能力的可用性问题 。可签约量(Available To Promise,简记为ATP)是销售预测的一个重要约束条件,必须高度重视,否则预测数据的使用会造成计划的较大偏差。
(6)经营规划 :经营规划是按物流项目分类规划运营能力。
主运营计划由经营规划转化而来,它是按最终服务项目或物流类别的组合来进行描述的。
(7)调配计划
主运营计划和调配计划在某些方面是相同的,例如对面向库存的物流商品物资以及少数在收到用户订单之前最终服务项目可以确定的面向订单的物流商品物资,二者是相同的。但对于面向订单调配的物流商品物资,主运营计划和调配计划则是不同的,前者描述的是构成最终服务项目的组合,后者则指出物流商品物资的最终结构。
(8)由计算机自动生成的计划方案
有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、运营成本、库存记录等数据输入到计算机中,就可以自动生成主运营计划,这实在是一种误解。主运营计划包括了许多来自人的经验的决策,这是无法由计算机来完成的。制订和调整主运营计划的责任在人,而不在计算机,而且这是一个手工的过程,是应当特别强调的。
主运营计划的基本原则是根据企业的能力确定要做的事情,通过均衡地安排运作实现经营规划的目标,使企业在客户服务水平、库存周转率和工作效率方面都能得到提高,并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主运营计划中不能有超越可用物资和可用能力的项目。那种只反映愿望的做法将会破坏正常的优先级计划,破坏系统产生合理计划的能力。
二、企业生产计划与物料管理方案实施
从公司原来的生产计划流程可以看出,生产计划是典型的推动式系统,Planning部门根据收到的顾客订单,然后按BOM进行计算,排出每种产品的需求量和各生产工序的生产提前期,各生产单元按计划指令生产产品,并在完成后将产品送到下道工序或仓库,在这中间并不考虑下道工序当时是否需要,在这个过程中物流和信息流并不同步,是分离的。这种计划系统导致了大量原材料、半成品和成品库存的浪费,制造过剩的浪费,等待的浪费等等。从公司的库存情况表和库存成本占销售收入比率,可以看出公司库存资金占据了销售收入的比率是较大的,每个月平均均超过10%,这样使得公司用于流动资金的资金大大减少,而造成这一结果的原因是不合理的生产计划造成的,如果能够优化生产计划和控制,降低库存成本将使得公司运作成本降低,同时增加了流动资金。
精益生产原理对生产计划的要求是一切按客户的需求出发,严格按照客户需求的数量和时间来安排生产,这就要求我们的计划应该是从后往前的“拉动式”,它的特点是  只向最后一道工序以外的各个工序给出每月大致的生产品种和数量计划,作为这些工序安排生产作业的一个参考基准,而真正的具体生产指令只下达到最后一道工序,其余所有工序的生产品种和数量,全部是由后工序向前工序根据需求发出的。新的拉动式生产计划和控制具体流程是:
(1) Planning部门根据订单制定月走货计划,及成品月生产计划,将月生产计划下达给成品库房和生产部,并抄送采购部,采购部根据月生产计划编制采购计划组织供应商准备物料,生产部将生产计划公布在生产线末道工序的看板上,供应商根据月采购计划(采购订单)供货到公司仓库或VMI仓库。
(2) Planning部门根据每天出货情况及成品库存制定口生产计划,生产部根据口生产计划安排生产线和工人进行生产,并将口生产进度计划下达给成品库房。
(3)成品库房将口生产进度计划公布在生产线末道工序的看板上,生产其它工序都到生产线末道工序的看板上了解当口生产安排,生产线班长根据末道工序的看板的口生产计划和生产线的在制品数量,在生产线第一道工序的看板上公布当口物料需求计划。
(4)物料员根据生产线第一道工序的看板上的口物料需求计划备料,当生产线物料员发出需求信息时,向工厂准时送货。
(5)物料到位时,生产线班长组织生产线启动生产,并控制生产的节拍,严格按照计划数量进行生产,生产出来的成品进入成品库,成品库向客户发货。
(6)以上所描述的信息流动的过程,在SAP系统里的数据也会同时做出反应,跟看板上的信息是一致的。
公司原有的物料管理模式一般就是在原材料建立一定数量的库存,依据是不同原材料的lead time和生产消耗的速度,经过计算设定出每一种原材料的安全库存量,当库存量低于设定值时,SAP系统就会自动生成订单发放给供应商,供应商会按时将所需的原材料数量送至公司货仓。对在制品(WIP)也会根据不同的工序能力设定安全库存量,计划由此安排不同工序的生产活动。在以上这些活动中产生了大量的原材料库存和在制品库存,金额相当巨大,每个月都在5000万左右。为了改善库存的情况,经过对精益生产原理在库存方面的研究,公司决定从2010年起开始推行JIT和VMI的先进库存管理模式。
因为并不是所有物料都要求实施JIT和VMI,所以在实施之前,我们有必要对公司所有采购的物料进行ABC分类(Activity Based Costing) o ABC分类法是根据物料在价值、批量、重要性方面的不同,对所有物料进行分类排队,区分清重点和一般,从而对物料进行区别对待,用不同方式管理的一种方法,它现己被广泛应用于存货管理。所有物料被分为A, B, C三类,它们各有不同的特点:
A类物料:其特点是种类数量不多,但价值较高,占全部存货价值的比重大,一般为50%以上;这类物料属于重点监控管理的对象,为了控制库存总量,对这类物料公司应尽量减少每次的进货量,增加进货的次数,减少其在仓库存放的时间。
B类物料:这类物料种类较多,但资金占用量不算很大,为总库存的10%-30%对这类物料只需进行常规管理就可以。
C类:这类物料种类相当多,而且价值较低廉。资金占用量只有5%-10%,管理起来对这类物料只需要控制总金额就行。
三、公司实行的JIT和VMI物料管理方式
1. JIT物料管理方式
JIT物料管理就是要求供应商只在物料被生产需要的时候,按生产所需要的数量送达公司,一般根据不同种类的物料,会按2小时,4小时,或一天的生产量来分批送货。
物料JIT可以显著地减少库存,提高资金周转率。但是做JIT的物料需要满足以下条件:
(1)需求量大的,但所占的资金比例不太高的品种。
(2)生产Lead Time较短的品种。
(3)质量记录相对稳定的品种。
满足以上条件的主要是B类物料,也有少部分A类物料,如包装材料、冒盖、螺母等。据统计,M公司现有JIT物料281个,占B类物料的43%。
2. VMI物料管理方式
VMI物料,是一种需要和供应商建立战略合作伙伴关系的库存管理方式。它需要和供应商之间的互相信任、信息共享、以及长期稳定的合作。
在M公司,实行VMI管理的物料主要是属于Lead Time比较长的A类品种,它们的需求非常大而且相对比较稳定,所占用资金量也比较大。做VMI后供应商会根据公司生产的长期需求预测准备库存,并根据自己的生产能力情况安排生产。因为是信息共享,供应商会随时了解公司的当口生产计划,并根据需要提前一天或几天(按协议)安排送货,这不仅公司满足生产物料的需求、提高供应商的服务水平,同时也使供应商可以更好地安排自己的生产,并且建立了和公司长期稳定的合作关系。
目前,公司的VMI物料有133种,占A类物料的29%。
1物料采购制度与物料控制能力
四、企业必须建立合理、规范的物料采购制度
1.合理、规范的物料采购制度可以使企业在日常采购活动中得到相对价廉物美的各种物料,可以直接起到降低企业生产制造成本的良好效果。
(1)常规性日常采购通用材料实行招标制度,(如各种金属材料采购)在完全同等的条件下,以应标者中的最低价中标,常年的积累必定会给企业带来丰厚的经济效益。
(2)大宗物料采购(常年有一定采购量)可选择二家或三家企业同时作为采购供应商轮流供货,既可有效控制采购价格,也能保证供货质量、采购交货期和良好的售后服务,从而形成有利于采购方的良性竞争氛围。
(3)采购长期供应商的物品价格,(因产品本身特殊原因由该供应商独家供货)可以建立以产品中主要材料价格指数为基础的价格波动公式实行周期性定价,如:每月初定价一次,这样可使所采购的物品价格更趋合理,供需双方的协作关系也会更加稳定。
(4)在双方长期合作的采购合同中制定合理的付款周期,可产生对供方形成供货质量、售后服务的自然约束(待付款=质保金)。并能起到约束供方突然退出供货协作的作用。
五、企业必须保持良好的物料控制能力
(1)良好的物料控制能力是企业实行“开源节流”,降低生产成本的必要基础,通过制定、宣传、实施各项有关奖惩制度,使勤勉竹约、崇尚环保的重庆彩票网深入人心、蔚然成风。
(2)通用材料采购要建立合理的最低库存量制度,必须约定供应商收到订单后的供货周期,应该要求供应商根据物品的特性保持一定量的存货,以保证收到需方订单后可以及时供货。
(3)特殊材料应根据项目要求和技术资料及时了解营、技术需求和生产计划的安排,尤其要充分考虑到该物料的特殊性,一般也不宜供货太早(预防客户变化和设计变化)能够确保生产计划的正常使用就行。
(4)必须建立材料入库检验制度,“一般材料抽检.贵重材料全检”(检查质量、重量、数量等所有采购物料都必须要求供应商提供规范有效的质量保证书。
(5)呆滞库存物品的预防、消化和利用,(建立呆滞物品备忘录制度、对照汀单及时利用消化)采购人员与仓保人员应保持密切联系,采购人员经常主动与营业、技术人员保持沟通,往往可以达到良好效果。
(6)各种废料处理实行招标制度,还可根据不同形状、尺寸实行分级处理、按对方所需出售,分级后的废品·般可以达到原废品价格的1.3倍,因此可以得到意想不到的较多销售收入。

六、物料控制流程
一般企业都有两个经济上的目标:生存与利润,而一切的管理效率工作都是在这两大目标下求取最大的达成率。进行物料管理的目的就是让企业以最低费用和理想且迅速的流程,能适时、适量、适价、适质地满足使用部门的需要,减少损耗,发挥物料的最大效率。想要做好物料管理,就得先做好物料控制。物料控制的流程为:
(1)申购
物料的申购,依据物料计划及库存情况而定,应本着为生产提供及时充足的物料的同时,降低物料存量,减少资金积压。认真区分订单订购、定期订购、定量订购,并且哪些是批量采购可以降低价格的,哪些是存在季节差价的,那些是采购周期较长的。要求的到货时间应为生产留有余地,一般以提前一两天为宜。在批准权限上,1000元以下的申购单可由物控经理(主管)批准;1万元以下的申购单可由厂长批准;1万元以上的申购单可由主管副总(或总经理)批准。
(2)收货
物料采购回来后,由仓库和品质部来料检验员一同收货。收货应认真对照申购单,按所要求的品质,数量进行收货,对于专用的零配件与材料一般不允许超计划收货,特殊情况应请示厂长。收货时在规定的收货区进行,不得将已收、待检、退货等各类混淆。收货要认真登记入账,填写有关单据。收货后,要填写“到货看板”,通知生产部门领料。
(3)存储
家具厂所用的材料种类繁多,存储时应当注意:
按类别设立几个仓库:板材仓、木皮仓、玻璃仓、五金配件仓、包装材料仓、油漆仓等,各仓库存应尽量设在经常使用该材料车间的附近。
物料的堆放应采用立体化,五金配件应用同种规格的木箱存放。
物料应标识清楚,悬挂《标识卡》,明确标明:存量、最低库存数量、领用记录等。
要防止物料在存储过程中损坏。
(4)发料
物料应严格按照物料计划发放,做到“没有计划的不发,超料而未按程序补单的不发,非本部门用料的不发”。
对于木材、木皮等材料。发放时严禁挑选。一定要根据用途。按既定等级发放。
对于可利用的木材边角料、余料以及报废零部件要根据情况充分利用。
(5)退料
退料包括以下内容:规格不符的物料、生产剩余物料不良物料、呆料及报废品。
退料需车问开单,品质部鉴定,生产部审批。
仓库按照所退材料的性质不同,分别处理。
(6)监控
物控部物控员,应对材料的使用过程进行监控,包括使用是否合理,是否一定要用贵重材料,利用率是否达到要求等等。劳保用品、生产辅料、低值、易耗品等应以旧换新。
发料应做到坚持原则、方便生产,必要时可以先行发料,而后补单或追究责任(需由部门经理或主管批准)。应根据生产实际,确定发料时间及安排加班。
七、精益交期交货期管理
(1)交货期管理是指企业将产品交付客户的科学系统的管理过程和办法。在质量和成本得到良好控制的同时,交货期管理已成为企业参与竞争的另一个尺度。交货期管理涉及采购、生产、销售、库存等多个环节,囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域,必须通过企业各个部门的协作来实现。
(2)一个企业的竞争优势是多方面的,比如技术优势、价格优势、质量优势等,随着市场竞争的加剧,随着各个公司对客户所想的关注,“以时间为竟争”是现在企业竞争重要的因素,“以时间为竞争”就是公司能够在短时间内拿出满足市场需要的产品,物控能在最短的时间做出计划和安排物料需求,采购能在最短的时间采购到所需的物料,生产能在最短时间生产出市场所需要的产品,我们能以最短的时间把产品送到客户手中去,这就是“以时间为竞争”的五“最短”。
(3)面对市场,客户对我们产品的交货期要求是越来越高,对于销售来说,最希望随时订货随时有货。表面上看虽然能做到随时订货随时有货,但要做到这样必须保持大量的存货,占有公司巨额流动资金,削弱了我们企业的赢利能力;市场对产品功能的需求随时也会发生变化,库存有可能随时成为无价的废品,库存增大了企业风险。
(4)为了规避风险,同时又要尽量适应市场的变化,缩短交货期需要整个供应链的优化,就是通过设计开发优化、计划的调控、采购管理的提升、生产制造调节、运输资源整合。
(5)设计开发是一切活动的开始,在这方面能明确产品的稳定性,开发一些标准共用的功能模块,同时考虑在产品核心器件不变的情况下可以使产品有一定的功能延生性,及时把研发的信息反映到计划部门,使物控部门进行计划调整。
(7)计划控制方面明确产品的生命周期,不同的时期采用不同的库存策略,增大关键元器件和采购周期长元器件的库存,建设建全一些重要和关建元器件的安全库存,随时依据市场的变化调整安全库存。努力捕获我们销售市场的信息。库存要以市场为依据,以成本为关键,管理调节好风险。
(8)采购,建立及时补给的供应系统,做到下达采购订单及时,缩短订单下达时间,在现在的采购补给中,很多企业已把时间确定到了小时而不是天。加强对供应商的管理,因为我们的供应商很多是元器件的代理商,没有很好的供应保障,时常发生送货不及时,品质没保证。通过加强对我们主要供应商的合同管理,建立透明的供应商评估和奖罚制度,多渠道多方面寻找元器件的供应市场,做到不缺货不断货。
(9)生产是我们制造产品的最后一个环节,我们要建立能适应市场变化而变化的生产体系,加强对OEM合作工厂的管理,按节拍进行生产并非生产越多越好,越快越好,应该根据市场的需求经常调整生产节奏。关心的是“我们今天需要生产多少”,而不是“我们今天能生产多少”,现有的条件制约着我们的一些生产发挥,但是为了满足市场,我们的生产将从以前的整批次的生产转变为多批次的生产。
(10)最后把货交到客户的手中运输管理中,我们要服务也要成本,根据市场对货物需求的情况采取不周的运输方式,保让最后让客心满意,市场变化的要求是我们人要变,然后是我们的管理要变,我们的流程制度要变,最后是我们的操作要变,只有在变中我们的交货周期才能真正的缩短。
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